Wirtschaft

New Work

Die Corona-Krise war ein Katalysator, hat die langfristigen Veränderungen der Arbeitswelt aber nicht nachhaltig in andere Bahnen gelenkt. Das ist ein Ergebnis der Ende Juni 2021 vom Beratungs- und Planungsunternehmen HCD präsentierten Metastudie „ReDesign Work – Arbeiten an vernetzten Orten“. Danach werden neue, agile Führungskonzepte die Zukunft ebenso bestimmen wie die Arbeit an verschiedenen Orten. „Corona hat die Aufmerksamkeit der Entscheider auf den Menschen gelenkt. Mitarbeitende sind wichtiger geworden und vielfach wurden neue Arbeitsformen wie Homeoffi ce eingeführt“, sagt HCD-Geschäftsführer Michael Stüve. Doch die langfristigen Trends zu mehr Selbstbestimmtheit der Beschäftigten auch hinsichtlich Wahl von Arbeitsort und Arbeitszeit habe die Pandemie lediglich beschleunigt. Die großen Entwicklungslinien seien schon im Vorfeld sichtbar gewesen.


Tatsache ist: Schon vor der Corona-Pandemie war das Arbeiten von zu Hause aus in der Organisationskultur einiger Unternehmen fest verankert. Wie es in der neuen Studie „Homeoffice Experience – Eine empirische Untersuchung aus Nutzersicht während der Corona-Pandemie“ des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO heißt, werden die zwei Arbeitsmodelle Homeoffice und Arbeiten im Büro in Zukunft unser ständiger Begleiter sein und somit maßgeblich zu einer Entscheidung der Mitarbeiter für einen bestimmten Arbeitsort beitragen. Daher sei es wichtig, die zwei Arbeitsmodelle möglichst erfolgversprechend zu vereinen und dadurch die Vorteile beider Seiten zu nutzen.

 Interessant sind in diesem Kontext auch die Prognosen des international agierenden Immobiliendienstleister CBRE zur zukünftigen Arbeitswelt, wonach sich der künftige Wettbewerb um Mitarbeitertalente insbesondere um flexible Arbeitsmodelle sowie die Unterstützung durch Homeoffice-Ausstattung und neueste Technologien dreht. Zudem müssten sich die Unternehmen neben dem Erhalt und der Stärkung ihrer Kultur auch auf überwiegende mobil agierende Mitarbeiter konzentrieren. Nach Ansicht von CBRE werden Unternehmen die Rolle des bisherigen Hauptsitzes zugunsten eines Ökosystems aus regionalen Büros, Coworking Spaces und Homeoffice überdenken. Das Büro vor Ort werde dabei mehr und mehr zum Ort für Gemeinschaft, Kultur und Networking.

 Doch wird nun das „New Work“ zum „New Normal“? Und welche Auswirkungen können mit den neuen Arbeitsformen verbunden sein? Darüber sprachen wir mit Dr. Holger Sobanski, Gründer und Inhaber der Unternehmensberatung Team P in Stuttgart.

top: Herr Dr. Sobanski, könnte man Corona als eine Art Brandbeschleuniger für die Entwicklung von der Präsenzkultur in Unternehmen hin zum virtuellen Arbeiten und Kommunizieren bezeichnen?

Sobanski: Grundsätzlich merkt man aktuell schon, dass die klassischen oder etwas konservativeren Fraktionen in den Unternehmen aufatmen, weil sie jetzt wieder mehr auf die Vor-Ort-Präsenz ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter setzen können. Das wiederum führt bei manchen Firmen zu heftigen internen Diskussionen – und zwar dahingehend, wie viel mobiles Arbeiten nach wie vor möglich sein soll. An dessen Anteil kann man schon ein wenig den Reife- oder Modernitätsgrad einer Firma ablesen. Ich hoffe aber, dass es sich für den Bereich mobiles Arbeiten bei den dafür geeigneten Jobs auf mindestens 40 bis 50 Prozent einpendelt. Denn es hat sich ja gezeigt, dass die Möglichkeit, an anderen Orten zu arbeiten als nur in der Firma, in vielen Jobs sehr gut umsetzbar ist.

top: Hat sich die Corona-Krise nachhaltig auf die Arbeitsabläufe ausgewirkt?

Sobanski: Die Meetings sind meines Erachtens etwas produktiver geworden, weil sich beispielsweise Schwätzer und Schaumschläger in digitalen Formaten nicht so gut profilieren können wie bei Präsenzveranstaltungen. Auf der anderen Seite sind aber auch Ineffizienzen dadurch entstanden, dass viele Videokonferenzen unüberlegt angesetzt wurden. In vielen Fällen hätte ein normales Telefonat von zehn Minuten völlig ausgereicht.

top: Auf jeden Fall müssen Firmen flexiblere Arbeitsmodelle anbieten. Eine ausgewogene Work-Life-Balance wird schließlich für viele Menschen immer wichtiger.

Sobanski: Unbedingt, wobei es selbstverständlich immer Bereiche geben wird, in denen man diese totale Flexibilität nicht anbieten kann. Etwa an einem Counter oder in einem serviceorientierten Beruf. Aber was die Masse der klassischen Bürotätigkeiten anbelangt, beobachten wir, dass immer mehr Bewerber Jobs ablehnen, wenn keine modernen Arbeitsbedingungen gemäß „New Work“ gegeben sind. Mittlerweile rechnen hier auch die Controller in zahlreiche Firmen mit spitzem Stift und stellen fest, dass die Rekrutierungskosten oft höher sind als der äquivalente finanzielle Aufwand für die Modernisierung der internen Arbeitswelt.

top: Moderne Arbeitsbedingungen heißt konkret was?

Sobanski: Die Freiheit zu haben, über die großen „W’s“ zu entscheiden. Also was arbeite ich? Wann arbeite ich? Wo arbeite ich? Wie arbeite ich? Und mit wem arbeite ich? Bei „New Work“ geht es verstärkt hin zu Projektbörsen, für die man sich bei Interesse anmeldet. Hierfür benötigt man auf jeden Fall eine sehr transparente IT-Umgebung. Klar kann es passieren, dass sich mehr Leute melden als eigentlich notwendig sind. Dann wird ausgewählt und man bekommt vielleicht auch gesagt, dass man mit seinen Kompetenzen für dieses Projekt eben nicht geeignet ist. Dann gilt es, an sich zu arbeiten und sich für ein neues Projekt fit zu machen, anstatt – wie manchmal in der „Alten Welt“ – mimosenhaft den Kopf in den Sand zu stecken oder es persönlich zu nehmen. „New Work“ ist mit einer sehr sportlichen, wertschätzenden Feedback-Kultur verbunden. Dies zu verinnerlichen, geht ja nicht von heute auf morgen, sondern bedingt von allen Beteiligten einen gewissen Reifeprozess.

top: Manche Menschen haben während Corona möglicherweise auch entdeckt, dass weniger Arbeit für sie erstrebenswert ist.

Sobanski: In der Tat haben sich durch Corona die Präferenzen verschoben. Die Menschen haben die Erfahrung gemacht, dass Arbeiten in der eigenen Wohnung angenehmer ist, als im Stau zu stehen. Oder dass es schöner ist, die Videokonferenz um 17 Uhr zu beenden und dann zum geplanten Sporttermin zu gehen. Niemand in einer Firma wird mir sagen können, vorher sei alles besser gewesen. Nein: Es war nicht besser.

„Eine eventuelle innere Faulheit von Mitarbeitern lässt sich in keinem Spielsystem ganz auflösen.“

top: Was ist mit dem „Wir“-Gefühl in Unternehmen, wenn vermehrt von zu Hause gearbeitet wird? Leidet darunter nicht der Team-Geist?

Sobanski: In diesem Punkt gibt es zwei Lager. Die einen haben während der Lockdowns resigniert und ideenlos zugeschaut, wie das Wir-Gefühl den Bach heruntergegangen ist und die Vereinzelung zugenommen hat. Und die anderen mit Erfahrung in der Führung von virtuellen Teams haben gesagt, es sei doch völlig egal, ob man zum Beispiel von Shanghai, von New York oder von Stuttgart aus tätig ist, da am Teamspirit in weltweit verteilten Teams ja auch kontinuierlich gearbeitet wird. Das zweite Lager ist deutlich besser durch Corona gekommen. Sie hatten pfiffige Ideen, trotzdem den Teamspirit hochzuhalten. Auch deshalb, weil „New Work“ tendenziell schon vor Corona gepflegt wurde und virtuelle Meetings auf der Tagesordnung standen. Um mit einem Bild zu sprechen: Moderne Führungskräfte beherrschen wie Pianisten die gesamte Klaviatur von den tiefen bis zu den hohen Tönen. Die klassischen Führungskräfte haben da eher ihre Lieblingstasten und spielen die bevorzugt. Wenn ein Stück – nennen wir es Lockdown – jedoch andere Tasten erfordert, können sie diese nicht anschlagen, verfluchen dann allerdings das Stück anstelle ihrer noch nicht vorhandenen Bereitschaft, eine Aufgabe oder ein Projekt auch mal anders anzugehen. Ein weiteres „Problem“ klassischer Führungskräfte ist, dass sie sich noch zu sehr am Input orientieren, also hauptsächlich Aufwandskriterien wie zum Beispiel die investierte Arbeitszeit oder Anwesenheit im Blick haben. Viel entscheidender sind aber Output und vor allem Outcome – also die langfristigen positiven Wirkungen, die daraus für die Mitarbeiter und das Unternehmen resultieren. Von Input- zu Output-orientierter Führung eben. Auf der anderen Seite ist aber auch klar: Eine eventuelle innere Faulheit von Mitarbeitern lässt sich in keinem Spielsystem ganz auflösen. Das ist ein menschliches Dauerthema seit Jahrhunderten, das löst sich auch in „New Work“ nicht auf. Wer motiviert ist, seine gute Laune auch unter Druck behält und nicht ständig nur rumnölt, bringt meist gute Leistung – auch in „New Work“. Vieles war während der Pandemie faktisch gar nicht so schlimm, es war eher unser Mäusekino im Kopf. Es gilt ja immer wieder, dass die Realität in der Regel besser ist als die Gedanken über die Realität.

top: Die neuen Arbeitsformen bedingen unter Umständen ein konsequentes Change Management. Für dessen Begleitung respektive Umsetzung dürfte professionelle Hilfe von außen unverzichtbar sein.

Sobanski: In der Regel ja – vor allem dann, wenn die Veränderungen im Unternehmen bei den Führungskräften wie auch den Mitarbeitern Ängste wecken. Die Change-Begleitung ist dabei immer häufiger auch die Aufgabe interner Change Agents, die wir zum Beispiel seitens Team P ganz gezielt ausbilden. Diese Agents bilden im Unternehmen ein agiles und stabiles Netzwerk, das für einen erfolgreichen Veränderungsprozess unverzichtbar ist. Der externe Beratereinsatz bleibt dann minimalinvasiv.

top: Wodurch zeichnet sich denn ein gutes Change-Management aus?

Sobanski: In wenigen Worten: wenig Fassade, Respekt, schnelle Kommunikation, totale Ehrlichkeit und dafür auch die passenden IT-Tools. Nützlich ist außerdem, dass man mit den Change Agents aus den Teams eng zusammenarbeitet und ihnen auch tatsächlich zuhört.

top: Welche Auswirkungen hat „New Work“ auf die Raumnutzung in Unternehmen?

Sobanski: Die Raumnutzung wird auf jeden Fall noch flexibler sein, Corona hat diesen Trend nochmals beschleunigt. Das ist nur durch die langfristigen Mietverträge am Markt noch nicht so stark spürbar. Ich bin mir sicher, dass viele Unternehmen ihre Raumkapazitäten nochmals abbauen werden, weil sie gar nicht mehr so große Flächen benötigen. Gleichzeitig kann ich mir gut vorstellen, dass Firmen die Räumlichkeiten für diejenigen Mitarbeiter, die vor Ort in der Firma sind, eventartiger mit Begegnungsflächen sowie schicken Möbeln gestalten und dafür auch Geld ausgeben. Diese Großzügigkeitskultur beobachte ich schon eine ganze Weile. Ein Teil der Flächeneinsparung geht dadurch wieder drauf.

top: Im Hinblick auf die Zukunft und die neue Arbeitswelt hört sich das alles grundsätzlich sehr optimistisch an.

Sobanski: Es wird sicherlich zahlreiche gut qualifizierte Arbeitskräfte geben, die sich komplett neu orientieren müssen. Insgesamt wird aber die Mehrheit der Menschen von den Freiheiten des Arbeitens und den größeren kreativen Spielräumen profitieren. Verlierer werden diejenigen sein, die sich vor der neuen Realität verschließen und stets Vergleiche mit früheren Zeiten anstellen. Auf der Gewinnerseite sehe ich all jene, die einen hohen Eigenverantwortungsgrad haben, Selbststarterqualitäten besitzen und immer wieder neue Nischen für sich entdecken. Aber das war ja schon immer so.

Holger Sobanski

Zur Person

1968 geboren und in Norddeutschland aufgewachsen, ist Holger Sobanski Gründer und Inhaber der Unternehmensberatung TEAM P in Stuttgart. Seit über 20 Jahren führt der promovierte Wirtschaftswissenschaftler (Universität Hohenheim und TU Braunschweig) systemische Ausbildungen, Executive Coachings und Leadership Trainings bis zur obersten Managementebene durch. 2014 bis 2018 wurde er fünfmal hintereinander zu den besten Beratern und Coaches in Deutschland gewählt. Mehrjährige Führungspositionen auf Berater- und Kundenseite schärfen dabei seinen Blick für das Machbare.

Artikel von www.top-magazin.de/stuttgart